О чём новому техническому руководителю просить существующую команду?

#Три вещи, которые стоит просить

Новый руководитель, просящий многого на первой неделе, тратит политический капитал, которого ещё не заработал, и получает документы, написанные, чтобы удовлетворить просьбу. Три вопроса дают больше, стоят почти ничего, и им рады.

1. Какую часть этой системы вам было бы страшно отдать кому-то на изменение и почему?

   Самый урожайный вопрос из доступных любому, кто приходит в существующую систему. Он надёжно вытаскивает то, что вы иначе нашли бы на шестом месяце — сломав.

   Спросите всех, по отдельности. Там, где двое назовут одно и то же, вы нашли центр риска.

2. Что ломается регулярно и что вы с этим делаете?

   Повторяющиеся сбои — это проблемы проектирования в костюмах инцидентов. А обходные пути, которые люди построили, — карта того, где система с ними воюет.

3. Чего вы просили и на что не получили согласия?

   Превращает первый разговор в обмен, а не в проверку, и ответ часто оказывается самой дешёвой проблемой из вашего списка.

   Заодно вы узнаёте, чему прошлое руководство говорило «нет», а это информация об организации не меньше, чем о системе.

#Что вывести вместо этого

Всё нижеперечисленное является свойством системы, а не людей, и просьба об этом стоит команде недель, давая при этом нечто менее полное, чем вывод:

• Компоненты и зачем каждый.
• Что от чего зависит и в какую сторону.
• Предоставляемые и потребляемые интерфейсы.
• Что работает по расписанию.
• Где живут данные и что уходит из системы.
• И список того, что установить не удалось, — та часть, которая становится вашим списком вопросов.

#Передача, которую вам должны были устроить

Техническим руководителям выдают ноутбук и календарь. Передача, которую уходящий должен был бы оставить и почти никогда не оставляет, короткая:

Если ваш предшественник ещё доступен, просите ровно это. Десять пунктов, час его времени — и большинство людей рады, что их спросили: просьба о передаче дел одна из немногих доступных в такой момент форм профессионального уважения.

#Вопросы, которые стоит задавать по одному

Не в группе. В комнате люди отвечают иначе, а различия между индивидуальными ответами сами по себе информация.

• «Что случилось бы, если бы вы были недоступны месяц?» Каждому. Сравнённые ответы и есть ваша карта концентрации.
• «Что все обходят стороной?» Такое есть в любой системе, и без вопроса об этом не упоминают, потому что оно стало мебелью.
• «В чём ошибся предыдущий человек на моём месте?» Неудобно и на редкость информативно. Задавайте не в начале первого месяца, а ближе к его концу.
• «Что бы вы починили за месяц без запросов на новые функции?» Самый надёжный способ найти настоящий технический долг, а не тот, на который жалуются.
• «Кто вне компании заметил бы, если бы это остановилось?» Обычно кто-то знает, и его никогда об этом не спрашивали.

#Как спрашивать в первый месяц

• Говорите зачем. «Мне нужна картина, которую я смогу защитить перед советом» — это правда, это не про них, и такую причину люди принимают.
• Просите часы, а не документы. Час разговора и три письменных абзаца лучше недели, потраченной кем-то на презентацию.
• Задавайте всем одни и те же три вопроса. Именно единообразие делает ответы сравнимыми, а информация именно в сравнении.
• Покажите им результат. Выведенную картину, список рисков и то, что вы предлагаете. Команда, которая увидела, что произвели её ответы, в следующий раз отвечает лучше.
• Не просите проект по документированию. Он не закончится, и это будет прочитано как «новый руководитель никому не доверяет».

#Что идёт не так

#Чего это не покрывает