Короткий ответ
#Для чего на самом деле нужен первый месяц
Не для дорожной карты и не для реорганизации. Для установления того, что верно.
Работа, на которую вас взяли, требует суждений о системе, которую вы никогда не видели, а каждый источник сведений о ней — человек, заинтересованный в том, как её опишут. Это не цинизм по отношению к новым коллегам, а структурное свойство появления на новом месте. Никто не может описать систему нейтрально, когда он часть её построил, другую часть поддерживает, а третью хотел бы переписать.
Поэтому у первого месяца один результат: описание системы, которое не зависит от того, как её опишет один конкретный человек. Всё остальное — план, приоритеты, найм, обоснование инвестиций — идёт следом и без этого является гаданием.
#Форма тридцати дней
-
Первая неделя — что существует
Опись: компоненты, что от чего зависит, внешние сервисы, что работает по расписанию, какие есть окружения. Выведено из системы, а не из сессии у доски.
Заодно: получите доступ ко всему сами и выясните, на чьё имя оформлен каждый аккаунт. Проблемы владения дешевле поднять на первой неделе, чем на шестом месяце.
-
Первая неделя — что действительно горит
Что ломалось за последние девяносто дней, что поднимает людей ночью, чего команда просит и не получает. Просите историю инцидентов, а не мнения.
-
Вторая неделя — края
Внешние зависимости, входящие интерфейсы, кто вне компании полагается на эту систему. Здесь живут риски, которых никто не считал, и здесь новый руководитель приносит пользу сразу.
-
Вторая неделя — картина по людям
Кто единственный разбирается в каждой области. Не чтобы судить, а чтобы посчитать. Найденная единственная точка отказа — управляемый риск; ненайденная — то, что портит квартал.
-
Третья неделя — открытые вопросы
Что установить не удалось, по приоритету. Принесите этот список команде как вопросы, а не как выводы, и смотрите, на какие из них не может ответить никто.
Вопросы, на которые не может ответить никто, и есть ваша настоящая повестка на два квартала вперёд.
-
Четвёртая неделя — самое маленькое настоящее изменение
Выпустите что-то небольшое сами, от начала до конца, через реальный процесс. Это скажет о состоянии инженерной системы больше, чем четыре недели встреч.
-
Конец месяца — записать и показать
Картина, риски, открытые вопросы и то, что вы предлагаете делать с первыми тремя. Это и есть документ, который объясняет, зачем вы здесь.
#О чём спросить команду
Вопросы, которые дают сведения, а не успокоение.
О риске
- Какую часть системы вам было бы тревожно отдать кому-то на изменение и почему? Самый урожайный вопрос, доступный новому техническому руководителю.
- Что ломается регулярно и что вы делаете, когда это происходит?
- Что случится, если [каждый названный человек] будет недоступен месяц?
- Чего вы просите и что никто не согласовывает?
О краях
- Что работает такого, чего нет в репозитории?
- Кто вне компании зависит от этой системы?
- Какие внешние сервисы остановили бы продукт, если бы легли?
- Что приходится делать руками и как часто?
Об истории
- Что здесь стоит из-за ограничения, которого больше нет?
- Что пробовали и бросили?
- Какие решения вы бы сейчас приняли иначе?
#Чего у неё не просить
Не просите команду написать вам документацию. Три причины, все практические:
- Это отнимает у них недели и даёт то, что они помнят, а не то, что есть.
- В ваш первый месяц это читается как проверка — людьми, которые и так насторожены новым руководителем.
- Почти всё это выводится из самой системы ценой одной инструкции.
Структурную картину выведите. Их внимание потратьте на три набора вопросов выше, которые вывести нельзя ничем.
#Ловушки
Объявить технологическое решение в первый месяц.
Вместо этого Объявите вопрос в первый месяц и решение на третий. Разница в доверии огромна, а стоит это ничего.
Принять рассказ самого громкого инженера за саму систему.
Вместо этого Получите независимую картину и сравните. Там, где они сходятся, у вас факт. Там, где расходятся, вы нашли кое-что интересное.
Спутать «команда компетентна» с «знание в безопасности».
Вместо этого Явно посчитайте единственные точки отказа. Сильная команда всё равно может держать всё понимание в трёх головах.
Пропустить опись владения, потому что это кажется бумажной работой.
Вместо этого Сделайте её на первой неделе. Обнаружить на восьмом месяце, что домен оформлен на бывшего подрядчика, — это то, за что винят нового технического директора.
Написать стратегический документ, о котором никто не просил.
Вместо этого Сделайте картину и открытые вопросы. Это полезнее, с этим труднее спорить, и стратегия после этого становится очевидной.
#Где 1ADK помогает, а где нет
Где помогает
- Структурная картина за дни, а не недели, и без занятия команды.
- Описание, которого не писал никто в комнате, — это политически полезно.
- Открытые вопросы явным приоритизированным списком.
- Доказательства: утверждение можно проверить, а не обсуждать.
- Запись того, что меняется за ваш первый год.
Где не помогает
- Ничего о людях, динамике команды и способностях.
- Рассуждение за прошлыми решениями.
- Суждение о качестве кода или архитектуры.
- Сказать, что приоритизировать. Это и есть ваша работа.
- История инцидентов и эксплуатационные привычки.
Вопросы, которые задают на самом деле
Чините то, что горит прямо сейчас, и ничего больше. Любое структурное изменение, сделанное до понимания системы, обходится дважды: один раз, когда выяснится, что оно неверное, и второй — в том доверии, которое было нужно для изменений, действительно важных.
В основном да — о том, чего они касаются ежедневно, они обычно правы. Систематически ненадёжна команда в том, чего не касается никто: задания по расписанию, забытые интеграции, подсистема, которую поддерживал один ушедший человек. Спрашивайте про края, а не про середину.
Сделайте то, чего нет ни у кого другого. Полная проверяемая картина системы с явным списком того, на что никто не может ответить, убеждает на третьей неделе сильнее любого решения, которое вы могли бы принять, и почти ничего не стоит команде.
Это необычно удачное и недолгое положение. Потратьте его на рассуждение, а не на структуру: чего он опасался, что пробовал и не вышло, что стоит так из-за ограничения, которого больше нет.